Un vistazo a las planificaciones estratégicas

La ley de Parkinson dice: “el trabajo abarca todo el tiempo disponible para terminarlo”. Si algo debe hacer hacerse en un año, en un año se hará.

Estoy bastante de acuerdo con ella, y por esa misma razón estoy a favor de las planificaciones estratégicas marcando hitos y plazos concretos para terminar las actuaciones ya que, de lo contrario, los trabajos se pueden demorar sin motivos. Ahora bien, esos plazos y fechas tope deben ser suficientemente realistas y flexibles.

Realistas, porque de lo contrario puede pasar como con la ley 11/2007, en el que un plazo tan excesivamente ajustado y en unas condiciones tan poco óptimas para cumplirlo, provocó que cada Departamento buscara una solución a medida y por su cuenta en vez de buscar las sinergias y servicios comunes que ahora todos demandamos. Todavía no es tarde para corregir esta situación, pero indudablemente ahora el coste que supondrá llegar a ese punto de reutilización y consecuente ahorro de costes va a ser mucho más costoso, porque hay que mantener mientras tanto todo lo ya desarrollado.

Lo conseguido con la Ley 11/2007 es realmente espectacular, pero si se hubiese dado un poco más de margen y con un liderazgo claro, los resultados hubiesen podido ser igualmente espectaculares, pero además optimizados y con un mantenimiento mucho más asequible.

En cuanto a que la planificación sea flexible, es consustancial al grado de incertidumbre que existe en el desarrollo de aplicaciones. El futuro tecnológico es demasiado incierto y variable como para tratar de cumplir plazos rígidos o hitos determinados si las circunstancias no lo posibilitan.

Una vez argumentada mi opinión favorable a las planificaciones estratégicas pero realistas y flexibles voy a adentrarme en su contenido, detallando algunas cuestiones que considero erróneas.

La primera de ellas tiene lugar cuando a determinado Directivo se le pide que muestre su planificación estratégica por así llamarlo, y para quedar bien, empieza a soltar temas a diestro y siniestro, muchas veces sin preocuparle si tienen sentido realizarlas o son meras quimeras. Siguen la siguiente teoría: cuanto más grande es la lista más aparentas hacer. Mi opinión al respecto es que las personas bien formadas saben apreciar el trabajo de calidad aunque este aparentemente sólo sea una única tarea si ésta tiene suficiente entidad o reviste tal complejidad como para focalizar el trabajo exclusivamente en ella.

Para ello, pongo un ejemplo real escuchando la planificación de un Directivo. En ella se comentaba que disponía de una serie de servicios/aplicativos que eran muy compatibles con la idea de publicarlos en la nube. Quería apostar claramente por que otros Organismos hicieran uso de estos servicios, con el consiguiente ahorro de costes y la homogeneización.

Hasta aquí todo correcto, pero sorprendentemente la siguiente medida a realizar que escucho es ofrecer el código fuente para que los Organismos puedan hacer uso de sus servicios mejorando o adaptando dichos servicios a su antojo.

Si se apuesta por reutilizar y homogeneizar servicios (propuesta de ofrecer los servicios en la nube) significa tratar de luchar por ello, es decir para que realmente sea un éxito. Por tanto, no tiene ningún sentido que se proporcione el código para que los Organismos lo adapten. En mi opinión es una contradicción de medidas donde claramente la segunda no favorece en absoluto la consecución de la primera sino todo lo contrario. Pero claro, dos medidas en un plan son más que una.

A mi modo de ver es un ejemplo patente de incongruencia en la planificación estratégica. Ni que decir tiene, que está sacado fuera de contexto y quizá haya motivos para obrar de tal forma aunque yo no los escuché. En cualquier caso sirva de ejemplo.

En otras ocasiones no hay contradicciones aparentes, pero sí claramente iniciativas completamente inabordables bajo las premisas en las que se circunscriben, o simplemente innecesarias o poco prioritarias en el momento actual.

Como segunda cuestión es importante decidir claramente el contenido del plan, no obviando los mantenimientos de aplicaciones existentes.

Peter Drucker, padre de la teoría de la gestión empresarial moderna, dice “ No hay nada más inútil que hacer con eficacia aquello que no debería hacerse”. Traducido al mundo del desarrollo de aplicaciones puede significar que en el momento actual, y dado el volumen de sw implementado en los últimos años, lo más recomendado sea refactorizar todo lo desarrollado este tiempo, hasta que llegue a tener la madurez y calidad necesaria para que pueda ser ampliamente utilizado por los usuarios destinatarios y no malgastar una fortuna en mantenimientos futuros. Mientras eso no se consiga, quizá no convenga abordar nuevas implementaciones.

Tal vez esto de la refactorización no venda mucho en una planificación estratégica, no obstante es la forma real de vencer la barrera de que los desarrollos funcionen sólo “a medias”: ciertas funciones sí, otras no, en algunas configuraciones sí, en otras no, etc. El mantenimiento correctivo y la mejora de la calidad de lo ya existente se ningunea constantemente en las planificaciones estratégicas e inversiones, como si lo actualmente en vigor ya careciese de importancia cuando realmente es el presente lo único que verdaderamente está aportando valor. Si sólo se piensa en el futuro ¿Qué hay del presente?

En tercer y último lugar, no se puede planificar si no se tiene un conocimiento tanto técnico como funcional mínimo sobre el objeto de análisis. De hecho, la movilidad actual en estos puestos directivos no ayuda, sino más bien todo lo contrario, a adquirir ese conocimiento necesario para tomar decisiones correctas. En tales casos, los responsables de los planes estratégicos deben ser lo suficientemente flexibles como para dejarse asesorar convenientemente por personal capacitado tanto a nivel técnico como funcional.

Como conclusión, las planificaciones estratégicas favorecen el compromiso y focalizan a las personas a la consecución de sus hitos. Sin embargo deben ser realistas y no unas utópicas listas de sueños inabordables o incoherentes con las cuales se satisfaga el deseo del político de turno pero el de nadie más. Emprender metas que son contradictorias, aunque no lo parezcan, o acciones innecesarias produce inevitables fracasos a la larga.